Harvard methode van onderhandelen; mens en zaak scheiden

Speel bij onderhandelen de bal en niet de man, scheid de mens van de zaak en zacht op de mens, hard op de zaak. Allemaal makkelijk gezegd, maar hoe werkt het in de praktijk van onderhandelen en misschien nog wel belangrijker, waarom werkt het?

Emoties; bereik ik wat ik beoog als ik wel op de man speel?

Laat ik bij het laatste beginnen. Emoties spelen altijd en continu een rol in het leven en daarmee ook in onderhandelingen en bij het omgaan met belangentegenstellingen in het algemeen. Je vindt iemand aardig en doet daarom makkelijker een concessie, of omgekeerd, je mag iemand niet en houdt halsstarrig vast. Naarmate de emoties toenemen (en het limbische deel van onze hersenen meer geactiveerd raakt) neemt het vermogen rationeel te denken (cortex) af.

De eerste Harvardregel zegt nu dat je niet op de man moet spelen. In de praktijk zijn er genoeg onderhandelaars die dat wel doen, bewust of onbewust. Uitgaande van het bewuste, dan is het doel waarschijnlijk een effect te bereiken waardoor jij zelf een beter resultaat haalt. Ik zal de laatste zijn om te zeggen dat dat niet zo zou kunnen werken. Echter, mijn stelling is wel dat je niet kan voorspellen of je het resultaat bereikt wat je beoogt. Door het spelen op de man kan iemand boos worden of onzeker, maar wat doet iemand die boos of onzeker is?

Effectief concessies doen.

Een belangrijke vraag bij onderhandelen is: wat wil ik bereiken en hoe kan ik dat bereiken? Het spreekwoord zegt dat je met honing meer vliegen vangt dan met azijn, maar dat roept de veelgehoorde vraag op: geef ik niet teveel weg? Het is de kunst om honing en geen azijn te gebruiken en tegelijk je eigen belangen en doelen niet uit het oog te verliezen. Binnen de Harvardtheorie is daarvoor het instrument van de BAZO (beste alternatief zonder onderhandelen) wat je, mits goed gehanteerd, behoedt om met minder genoegen te nemen dan wat je elders kan krijgen (ik schrijf hierover in een volgende blog).

Er is echter ook een andere manier om het risico te verkleinen, om niet teveel weg te geven. Het heeft te maken met hoe je concessies doet als onderhandelaar. Als iets mij weinig kost en zeker als ik iemand aardig vind, geef ik dat makkelijk weg. Als onderhandelaar laat ik zo waarde liggen. Allereerst mag het er dus niet toe doen of ik iemand aardig vind en hem/haar iets gun, maar ten tweede geef ik in zo’n geval iets weg en krijg ik er niets voor terug. Vaak ik zie ik ook dat er consessies worden gedaan die de een veel kosten en de ander weinig of niets opleveren, dat zijn hele dure concessies. Als onderhandelaar moet ik drie regels hanteren bij het doen van concessies:

1. Maak een concessie zichtbaar.

2. Doe pas een concessie als je weet wat iets jou kost, maar ook wat het de ander oplevert.

3. Vraag iets terug in ruil voor de concessie: “als ik nu dit ……ben jij dan bereid om….”

De meest waarde creërende concessies zijn degenen die de een weinig kosten en de ander veel opleveren. Op het moment dat jij iets weggeeft wat de ander veel oplevert, kan je er ook iets voor terugvragen wat jou veel oplevert. Ik hoef denk ik niet meer uit te leggen dat met het zomaar weggeven van iets dat mij weinig kost, vaak zelfs zonder te weten wat het de ander mogelijk oplevert, als onderhandelaar niet handig is.

Onderhandelaars die op de juiste wijze concessies doen kennen dus de belangen en creëren waarde. Daarbij speelt de vraag hoe je tegen de ander aankijkt geen rol. Je scheidt mens van zaak en loopt minder het risico teveel weg te geven (zonder er tenminste evenveel voor terug te krijgen).

Mijn volgende blog gaat over regel 2 van de Harvard Methode: richt je op belangen en niet op posities.

*1 volgende informatieavond op: 19 november 2018, 18.45 uur, Amsterdam (www.adrinstituut.nl)

*2 zie ook mijn blogs Toegevoegde waarde van een mediator bij onderhandelingen (1 t/m 8) (LinkedIn profiel van Maarten Bakker)

*3 Training onderhandelen volgens de Harvard methode: Harvard Onderhandelen